标题：干掉权健是解决问题的关键么？
时间：2019-01-01 00:00:00
首先推荐我们小号记忆承载3的一篇文章，这篇文章一周内不上十万+都真心对不起它。我不相信禁锢人思想的......这个故事是这样的，三年前，得了癌症的小周洋，其父听信权健的宣传，让周洋出院用了权健所谓的中医药品秘方。数月后周洋病情恶化，癌细胞转移。最终，回天乏术，周洋去世。就在周洋及其家人极其痛苦的时候，权健却大肆宣扬自己的药品治好了4岁小女孩周洋的癌症。周洋父亲把权健公司告上法庭，他居然败诉了。一时间权健成了各大媒体口诛笔伐的对象。在事情调查清楚之前，我们不参与这场炮轰，因为已经这么大面积的媒体参与了，权健不可能一手遮天。我想聊的话题远比干掉一个权健要深刻的多，因为我们冷静下来想想，保健医疗行业出事情，难道是头一遭么？三株口服液、蚁力神、中华鳖精，周林频谱仪，太阳神，505神功元气袋，芬格欣、那什么毛的药酒......哪个没出过事情？历史早已证明，你干掉一个，还会兴起另一个。
你仔细想想，一个企业它一定是迎合了某一片市场，你干掉一家企业，难道市场消失了么？难道需求消失了么？只要市场还在，需求还在，那这片土壤上就会诞生一个新企业，诞生一个新产品。而这个新产品，过几年你再去看，依旧是个问题产品。这不是悲观主义，这是过去几十年的历史事实。我上中学的时候的社会实践活动就是跟着物价局做小跟班，被带着去见各种商人，看大人们和商人们的对话，参与撰写材料等等，以此来训练听懂人说话的能力，训练表达能力。因为我妈当时在物价局工作。那个年代，最乱的就是教育和医疗市场，尤其是医疗。物价局那么多工作人员，前赴后继，几十年如一日的查处，直至今日，它依旧是最乱的市场。呵呵。我还是个中学生的时候，在我最初参与社会实践的时候，第一反应就是对我妈讲，你们单位里的叔叔阿姨们都是猪。我这么看问题很正常，我打小是学霸，就是永远占据年级第一那种。我认为事情没解决只有一种可能，就是人不行。人不行说白了就是你们不行，换我就一定行。
其实直到今天，这仍然是大部分人的观点。事情不好是人不行，人能力有问题，人品质有问题。说白了所有问题都是因为他老人家没出山，他要是上台，早就天下大治了。呵呵。后来我读完研就参加工作了，十几年的工作让我完成了见天地，见众生，见自我的过程。这个见自我的过程，就是一步一步深刻的认识到自己确实是个SB的过程。既然我们说权健的问题是监管不力，规范不全，那我们就来聊聊行业规范。当年我三十岁的时候，在大型的国企里做系统架构师，任务就是参与制定行业规范。总有人说我们没有规范，你看这个行业那么乱，那个行业那么乱，就是因为缺乏规范，其实我们是有规范的。那我就来给你讲讲，我所在的行业的规范是咋制定的。某一天，大领导刚从美国回来，我被叫进办公室。他提了一个英文名词，说这是他在美国学到的，反正美国硅谷那帮不知道谁谁谁，跟他面前吹，说人家如何如何先进了得。然后他就听了这么一个名词，回来问我，啥意思。我第一反应是地球上没这事，您听错了。
我这个意思刚表达了一个开头，还没跟他说到要点。他办公室里反应不要太快的几个副总裁立刻丢眼色给我，其中一个还当即打断了我，把我的话岔开了。我当然明白这啥意思。这意思就是别争辩，甭管领导错没错。他说了，那你就得圆他的意思。我很无奈，现场开始瞎编，说我刚才记错了。确实有这么个技术，它是这么这么实现的，然后现场画图，胡诌瞎编。原理如何如何，实现起来效果如何如何，当然，有得有失，在某些方面的损失如何如何。编完了，领导听了很高兴。说，加个班，弄出来，发出去，让各大公司先做。各大公司是谁呢？就是思科和华为。一周之内，思科和华为的技术规范文档全部到位，他们也真是人才，按照我编的框架，立刻给你详细论证，技术实现。马上就派人来做产品原型系统，准备演示。
一个月之内，全行业家家都知道规范就是这么定的，大公司们都已经具备了，纷纷立马跟进......这样的事情发生过无数回......人生最好笑的是什么呢，是后来我出去创业，路遇某些人，跟我神秘兮兮的胡说八道什么名词儿，概念，系统，我仔细一看，这玩意不就是当年我瞎编的么？然后一头汗水......真是天理循环，报应不爽，当年自己挖的坑，最后埋的就自己个儿.....有人说，你是个软骨头啊，你当场为什么不用脑袋去撞墙，血溅五步，就是要告诉领导，您就是听错了，您就没弄懂，根本没这茬儿。那我告诉你，我这么做没有任何用处，因为接下来，我就会被丢出会议室，换下一个人来接替我的位置，整件事一样会按照原有的节奏进行......你仔细想想，就算我缺心眼，难道华为、思科的产品经理们都缺心眼？人家都是做老了事儿的，连问都不问，连质疑都不质疑，立刻将错就错，进行到底。为啥？因为他们不做，就有别人做。这个市场，他就得失去。甲方没有错误。
如果你觉得错了，请参考上面这条。那问题究竟在谁呢？我们进一步思考，第一次认知升级就会意识到，是领导有问题。他不应该一言堂，甚至一言堂到了不许别人提反对意见的地步，甚至到了他都无法觉察，反对意见自动就被过滤了。真相真的是这样么？我们站在领导的角度去想问题，他是带甲方团队的，第一级阵地，就是直接隶属他的集团的甲方人员就有数万人。第二级阵地，就是所谓其它跟在他后面的唯其马首是瞻的其它甲方团队加起来，十数万人。第三级阵地，就是给这么多一二级甲方做供应商的乙方，那几乎就是全行业了。你说他凡事跟人商量？他跟谁去商量？他有功夫商量么？他说每句话，下面都要质疑一下，他一天有多少个小时？事实就是他没有办法允许下面有反对意见，因为他今天对你开明，明天就得对别人开明，他对所有人开明，他一天240个小时也不够用。所以，他一定是专制的，他没法不专制。这就像航母编队的长官，他没心情也没功夫跟你沟通。他的话，就是命令，对，也要执行，错，也要执行。
这就是彭蕾说的那句话，无论马云的决定是什么，我的任务就是帮其成为最正确的决定。但很遗憾，不是每一瓶牛奶都叫特仑苏，正如不是每一个下属都叫彭蕾......没本事帮其成为最正确的决定的下属，才是大多数......而我们的规范，真就是这么无厘头的形成的。当然，会思考的人会认知第二次升级。这种工作方式明显有问题。因为你把宝都往极少数人身上压，执行力固然极其强大，但是一旦错了，那完全没有纠错机制了。事实上，后来，当年那位领导还就真大错特错过，错的很离谱，损失太巨大。最后，被要求提前告老还乡了。高层震怒，甚至还提出过一个名词，叫做勒令停止在某某带领下的野蛮生长的时代云云。呵呵。那我们看看继位者，后来的领导，吸取了前人的教训。确实学乖了很多。凡事变得更加流程化，不再当场拍板，而是反复研究。可是，效果呢？效果是那家巨大的企业从此走向衰落。到我今天写这篇文章的时候，他们几乎已经失去了大部分的市场，被互联网挤压的奄奄一息。
当然，倒是倒不了的，因为可以收房租嘛。但是，经历了多次大量的裁员，所有的主营业务和产品线上，都失去了创新和拓展。而他们旗下的那些上市公司的股票，跌去了8成以上......这就是很有意思的话题哦。不抓就乱，一抓就死。你换个行业，去看看医疗行业，是不是也一样呢？你不管它，就乱七八糟，你一管它，就奄奄一息。呵呵。有人说，你要给办法呀，人家提出打死，打死，你又说没用，合着你自己又给不出办法。你说的很对，我确实给不出办法。放在权健的问题上，很显然，监管不力，规范不全是比打死区区一个权健要重要的多的事情。但怎么才能监管给力，怎么才能规范有效，很值得他们行业的人思考。我相信我们行业遇见的问题，他们行业的人一个都不会少。如果一个人有问题，我们可以认为是能力问题，人品问题，你拿掉他就行了；如果一个企业有问题，我们可以认为是文化问题，风气问题，你拿掉它就行了。但如果换谁来都一样，人人都不行，那就不是人不行，那是路不平。
而路不平并不是你以为的换条路就行，新的路是什么？你知道么？我知道么？其实我们都不知道，生活就是解决一个旧问题，冒出一个新问题的过程。我们都在不停的在找出路。领导在为大事找出路，企业家在为团队找出路，家长在为家庭找出路，即使是孩子们也在为自己找出路。希望所有人，在愤怒之余，多一些思考，多一些探索。