标题：其实你们知道，我要聊的是什么
时间：2020-02-09 00:00:00
前天我没聊，放了一首歌。昨天我也没聊，放了一篇以前写过的剧评。虽然很多人说，看懂了我在说什么。但我觉得你懂的，只是我的情绪。我自己也有情绪，遇见伤感的事情，每个人都会有情绪。如果只是想发泄，借着情绪是最好的，但如果你想解决问题，那得等情绪过去了。今天我们不聊电视剧了，我们聊企业。我讲一个企业，现实中发生过的故事。九年前，我和几个人离开甲方，创业搞了一家公司，我也从管研发的变成了管市场的。在那之前，我没有做过销售，所以就挖了几个销售，有华为的海外销售，有华为的国内销售，都是经验丰富的。一段时间下来，他们跟我提出了一个问题。他们觉得，我们常务副总那个人吧，一言堂，就是他听不进去销售的意见，每次都是他决定。可他作为决策者，又不背KPI。这意思你懂吧？假如他的决定做错了，假如销售说的是对的，那这事怎么办呢？你站在销售的角度，他看到了一个商机，认为是市场，可以做，可以投个试点先部署个DEMO，弄起来。
或者站在销售的角度，他已经觉得这家甲方不靠谱，再投入下去都是打水漂。这是他的判断，专业的判断，一线的判断，一定有他的道理。可是现在谁是上级呢？常务副总肯定比销售大多了，他说行，就会上，他说不行，销售觉得有希望，也得撤。销售当然很郁闷。能体会吧？一种无力的感觉，一种被限制的感觉，一种说了不算的感觉。你要知道销售有时候是对的，比如有一次，他们真就对了，常务副总判断是错的，他们情绪很激烈，那次不仅和我吵吵，和常务副总吵吵，还和CEO也吵吵。吵吵的原因就是说，他们要求以后常务副总不可以干涉销售部门的事情，谁的KPI谁背，谁的决策谁定，赢了谁拿奖金，输了谁背锅走人。关于这件事，我，常务副总，CEO在办公室里还真的展开过，而且聊了一夜。CEO是个老销售出身，做了一辈子销售，当时都奔五了，他认为销售们说的是有道理的。常务副总其实以前在甲方是管技术的，一天销售没做过。但他反驳了一个很重要的理由，这个理由就是过往的统计数据。
从统计数据上看，在过去的几十次决定中，只有一次是销售们说对了，常务副总判断错了，而剩下的都是常务副总判断正确。其实他判断正确很正常，因为他在甲方干了很多年，人脉广阔。有些事儿，不是销售们从那么低的层面能打听到的。所以他也很郁闷。他觉得，你不能因为他一次失手，销售们一次得手，就都来骂他，说都是他的错，然后变成销售们次次都是受了委屈，次次都是被他打压。他说的，其实也有道理。在公司里，这件事是非常容易解决的，尤其公司小的时候。你知道公司里的解决方式是什么？是先内部沟通，实在沟不通的时候，大股东说了算。公司一定是有主的。假如一家公司有11个股东，100个员工。其中1个股东占据51%的股份，10个股东占据48%的股份，剩下100个员工占据1%的股份。那么听谁的？听那个股东的就行了。剩下的110个人，怎么说，怎么想，很重要，但不起决定作用。但我们想一下，假如公司很大，比如上市了，股权就会很分散。
可能它绝大部分股权都会落在很多很多基金的手里，而这些基金的背后，是大量的散户。很多跨国巨头，都是这样的情况。你很难说清楚它的老板是谁，它的老板就是无数的散户。那个管理层的集体持股可能都只有个位数。在这种局面下，上述问题还好解决么？其实很难解决。难解决体现在两点。第一、人实在太多了，人越多达成共识就越难，这是个数学问题。第二、没法拍板，因为绝对意义上的大股东，消失了。可是，大股东消失了，问题不会消失。你真的每次都听销售的，让他们各自说了算。公司的资源不是无限的。有的人要往东，有的人要往西，两匹马朝不同的方向拉同一辆车，车就散了。可你完全一言堂，销售们憋屈久了，就会像以前我们公司遇见的那种情况，找到个事情，他就飙了，甚至跑去CEO那里逼宫了。我待过大公司，就是那种其实也说不清老板是谁的公司。大公司里这种郁闷的事，很常见。很多基层员工，想问题的角度都只有一个。就是怪人。人不好，人不行。或者人不好，或者人不行，或者人既不好，又不行。
为什么不能所有人，都是完美的呢？德才兼备，人人如此。专业，敬业，执着，坚持，善良，而且正确率接近100%，遇事讨论，商量，成功率也接近100%，最后让企业以每年30%的速度，发展。其实这种思路，想一个点就能想明白。你自己是不是那种传说中的销售？或者是那种传说中的常务副总？如果你自己都不是，那人家怎么就得是呢？销售哪儿来的？常务副总哪儿来的？不都是从你我之中诞生出来的么？所以，这种想法，近乎幻想，臆想和白日做梦。老子说：治大国若烹小鲜，其实治企业也如同烹小鲜。鱼是很嫩的，烧鱼，是个精细活。你没法直接给出什么又简单又好操作，又易于理解的办法，没有的。真正要解决问题，只有不停的内部沟通，调解，用各种方法以期达成共识。我们昔日这种事做了无数，就是吃饭喝酒，喝酒吃饭。销售们和常务副总坐在一个桌上，喝一顿酒大家心里还堵着，一顿不行就两顿，想办法让每个人把自己的心里话说出来，也想办法让每个人了解对方的立场，处境和苦衷。
这样的工作，我们几乎周周都要做，即便如此，也不可能完全让公司上上下下达成共识。我相信，企业人越多，这样的问题越多，有人的地方，就有江湖。唯一的问题是，你是愿意竭尽全力消除人与人的隔阂，还是傲慢的任由隔阂存在。我想，这是每个企业管理者，该思考的。